UN BON MAUVAIS EXEMPLE
Un groupe important de Logistique, essentiellement
commissionnaire de transports a vu il y a quelques
années sa politique d'achats de transports complètement
bouleversée. Ce groupe joue un rôle de 4PL, comme
organisateur de transport et de logistique. il ne
possède aucun véhicule et il achète
pratiquement l'ensemble des prestations de transport sur
les marchés européens.
Les nouveaux actionnaires en rachetant ce groupe "
rentable" ont cru qu'il était bon de mettre en
place un nouveau schéma d'organisation. L'objectif
essentiel de ce nouveau schéma d'organisation était de
créer des Business Unit indépendante et de
responsabiliser plus fortement les responsables de ces
dernières. Les nouveaux actionnaires ont donc créer des
BU par zone géographique ou par pays et ont délégués aux
directeurs des filiales étrangères responsables des BU
les achats de transport dans chacun des pays. A NOTER:
L'objectif sous jacent était essentiellement fiscal et
devaient permettre une optimisation des résultats après
impôts et une meilleure rémunération globale de l'actionnaire.
Le Groupe logistique est donc passé d'une
structure de schémas de transport et d'achat transport
fortement centralisée pour une vingtaine de pays à des
achats décentralisés sur une quinzaine de BU qui
permettaient de responsabiliser les dirigeants locaux. Cette
réorganisation ne lui a pas porté chance et la
rentabilité s'est très vite dégradée ainsi que
l'efficacité des flux pays et inter pays, du fait que
chacun essayaient d'améliorer et d'optimiser avec une
vision trop partielle ses flux. Les coûts ont augmenté
rapidement car les masses sur lesquelles se faisaient
les négociations étaient plus faibles, les trajets et
Kms à vide se sont multipliés, les transits inter pays
ont générés de multiples flux croisés non équilibrés,
les litiges se sont retrouvés reportés sur de multiples
transporteurs avec des procédures non adaptées ...
Par ailleurs les volumes du client
principal ont été réduits, d'où une amplification des
phénomènes de dégradation financière et de qualité. les
taux de remplissage des camions se dégradant, soit on
respectait des délais en transportant du vide
partiellement, soit on faisait une rétention de quelques
jours et on dégradait les délais de livraisons
contractuels. Les marges de ce groupe se sont alors
rapidement étiolées, sans que la maison mère voit
arriver le phénomène n'ayant pas de points de repères
flux / coûts de réalisation, la qualité de service
rendue aux clients s'est fortement dégradée... On a donc
mené en aveugle des actions correctrices et multiplié
les transports de dépannage pour satisfaire les
exigences client et pour éviter partiellement des
pénalités de retard. L'analyse des résultats des BU,
sans réels points de repère par rapport aux flux a
montré bien trop tard les dégradations engendrées par la
réorganisation.
Ajoutons à cela le déclenchement en
parallèle d'un vaste chantier "Système d'informations"
destiné à mettre en oeuvre les outils nécessaires à ce
nouveau mode d'organisation décentralisé. Projet plus
qu'ambitieux qui fortement complexifié par le nouveau
DSI et la nouvelle équipe dirigeante et les nombreux
consultants spécialisés les entourant engloutit sans
réels résultats probants plusieurs dizaines de millions
d'euros. Le groupe en question est passé en quatre
années seulement d'une très bonne rentabilité à une
forte dégradation de ses résultats, puis à la cessation
de paiement.
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