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Mutualisation Logistique
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Rois de la
Supply Chain : 1er Prix au GIE Chargeurs de
Bretagne & Supply Chain Masters |
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Supply Chain Masters
a été distingué, le projet du GIE
Chargeurs Pointe de Bretagne faisait
Partie des 8 nominés à la cérémonie des Rois de
la Supply Chain mardi 17 janvier 2012 au musée
des Arts Forains à Paris.
Ce trophée récompense 2 années de travail à
concevoir et mettre en œuvre une nouvelle forme
de collaboration logistique
dite « many-to-many » pour
rapprocher l’industrie alimentaire
cornouaillaise des marchés et des attentes de la
distribution. Parti de l’Ouest-Cornouaille, le
projet s’étend progressivement à toute la
Bretagne.
Sous la houlette de Jean-Jacques HENAFF,
président du GIE, l’équipe de projet
constituée de Jean-Jacques HENAFF et Olivier
CALVEZ, Hénaff SAS, Jean-François HUG et Boris
BRIAND, Chancerelle SAS, Laurent CAVARD, Altho
SAS, Sylvain RODRIGUES, Loc Maria, Sten FURIC,
Conserverie JF Furic, Jos LE GALL, Olga ANSELLEM
et Camille KEROUEDAN, SIOCA, Betty ROBERT, Pays
de Cornouaille, Thierry JOUENNE et Fabrice
GAYRAUD, Supply Chain Masters, avec le soutien
des Communautés de Communes du Pays de
Douarnenez, du Pays Bigouden Sud, du Haut Pays
Bigouden et du Cap Sizun, a développé un outil
innovant au service de la compétitivité
de l’industrie alimentaire bretonne et
de l’attractivité du territoire.
Sous la pression du flux tendu et l’augmentation
croissante des coûts de livraison, il devenait
urgent de mutualiser le transport
afin d’en garder la maîtrise pour éviter que les
usines et les entrepôts ne déménagent et
n'abandonnent à terme la Pointe de Bretagne.
La création du GIE
Chargeurs Pointe de Bretagne le 21
février 2011 et le lancement
opérationnel de la mutualisation du
transport le 10 octobre 2011 avec Rouxel comme
premier transporteur et Carrefour comme premier
client ont montré que cette forme de
collaboration est possible.
Cette distinction donne un coup de projecteur
national à l'initiative bretonne, plus de
légitimité encore et d’élan pour
poursuivre sur la lancée tout en
favorisant le démarrage de projets du même type
dans d'autres régions.
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Les impacts d'une mutualisation sont importants et les économies qui en
résultent profitent aux différents partenaires. La mutualisation des flux est
une des pistes d’avenir de la supply chain.
Pénurie de
carburants : le 19
octobre 2010
L'actualité toute récente montre l'efficacité d'un système de
mutualisation. En mutualisant leur stocks de produits , les pétroliers et
hypermarchés ont décidé de mettre leurs stocks en commun pour faciliter un
ravitaillement des stations-service touchées par des pénuries et les difficultés
d'approvisionnement.
Cela met en évidence les économies de temps et de kms qui peuvent être ainsi
réalisés. les camions parcourent ainsi moins de kms pour aller des dépôts de
carburant vers les stations services et la remise en route des installations en
rupture est dans le principe plus rapide et plus efficace...
L’intérêt premier d’une mutualisation logistique est
majoritairement d’ordre économique, du fait qu’elle réduit les coûts logistiques
et partage les charges
Face aux risques de blocage ; les "achats de panique" des consommateurs
ont asséché en quelques jours les réserves des stations-services. Le fait de
mutualiser les stocks de réserves donne plus de flexibilité dans le système.
L'insuffisance des moyens de transport constitue alors un goulot d'étranglement
qui ne permet pas d'approvisionner dans un délai court les différentes
stations-service. Le fait de mutualiser les moyens permet d'accélérer la mise à
disposition des produits sur le marché. la réactivité et la flexibilité dus
système est très largement accéléré, voire même les industriels réalisent des
économies substantielles sur leurs frais de distribution
Pourquoi alors ne pas pérenniser cette mutualisation ? Cela devrait réduire
les frais de distribution de façon importante et faire baisser le prix à la
pompe .
Evolutions France du nombre de stations services (Source
UFIP)
- Mutualisation des moyens de stockage
- Mutualisation des Transports de distribution
- Mutualisation des approvisionnements
- Mutualisation des achats
MASSIFIER LES FLUX DE PLUSIEURS ENTREPRISES
Logistique : les PME alimentaires à la traîne- Besoins de
mutualisations
Le diagnostic est préoccupant pour les performances logistiques des PME
alimentaires françaises. Selon l’enquête réalisée par le CNAM et l’ANIA, la
pénurie et les coûts de transport élevés, le manque de visibilité client et la
méconnaissance des bonnes pratiques logistiques sont au centre du problème. La
mutualisation des ressources semble être lune solution privilégiée
« Les entreprises interrogées font état de réels problèmes de pénurie et de
coûts des transports et de difficulté de maintenir un niveau de service élevé.
Elles notent aussi le manque de visibilité sur la demande clients et l’absence
de standard pour la mesure des performances logistiques », explique Estelle
Panier, animatrice du groupe de travail logistique de l’ANIA. Principales causes
de ce manque de maturité selon les entreprises sondées :
- la méconnaissance des enjeux stratégiques de la logistique et des solutions de
mutualisation,
- le manque d’information sur les bonnes pratiques logistiques,
- le manque de ressources internes pour développer l’organisation et le système
d’information adéquat (installation des progiciels, maintenance informatique).
Certaines PME indiquent aussi les difficultés rencontrées dans leurs relations
avec les distributeurs, dont les discours sont parfois jugés « impitoyables » :
délais de livraison aberrants, refus dedéchargement pour 15 minutes de retard,
etc.
Mutualisation des ressources
L’enquête révèle un vif intérêt des entreprises pour la recherche active de
solutions : le diagnostic logistique ( voir
www.arpaconseil.com) est considéré
comme l’outil de benchmarking préalable à toute décision d’amélioration.
Beaucoup de petites structures souhaitent pouvoir participer directement à des
travaux collaboratifs, visiter des sites de référence et mesurer leur retour sur
investissements. « Très concrètement, ce constat renvoie à la mise en œuvre
urgente de solutions de massification des flux et de mutualisation des
ressources » explique le CNAM dans la conclusion de l’enquête.
La collaboration offre un potentiel intéressant pour améliorer les
performances
Quelles synergies développer avec les partenaires amont et aval ?
Quelles informations partager ?
Quels sont les besoins réels de service et de communication du client et comment
les satisfaire ?
Acteurs de
la Logistique et du Transport
L’Officiel des Transporteurs
n°2414 – 06/07/2007
Transports Actualités n°872 – 30/08/2007
La grande distribution
redécouvre la mutualisation logistique
Une chaîne logistique qui ne
sait pas remplir convenablement ses moyens de transport coûte terriblement cher
et produit énormément de nuisances.
Le club Déméter environnement et logistique vient de publier les premiers
éléments d’une étude portant sur le bilan écologique d’un système de
mutualisation et de massification des transports d’approvisionnement des
plates-formes « distributeurs ».
Deux distributeurs du club Déméter, Carrefour et Casino, viennent de participer
à une étude menée en collaboration avec L’Ecole des Mines de Paris afin de
modéliser la massification et la mutualisation des flux. L’Ecole des Mines a
constitué une base de données comprenant les informations relatives aux
expéditions pendant un an des 106 fournisseurs communs de Carrefour et Casino.
Des modèles ont été construits, qui comparent le remplissage des camions entre
la situation actuelle et une organisation mutualisée.
L’objectif était d’établir le bilan des économies de CO² réalisées grâce à la
mutualisation. Le modèle établi montre que pour un flux annuel de 159 000
palettes, la mutualisation des flux permettrait de réduire de 24 % le nombre de
livraisons à la grande distribution. Elle permettrait également d’améliorer de
23 % le remplissage des camions pour en porter le taux d’occupation de 71 % à 94
%.
Cinq principes de mutualisation
ont été testés : celle des plates-formes fournisseurs par famille de produits,
celles des plates-formes par proximité géographique des expéditions,
mutualisation des plates-formes distributeurs par proximité géographique,
typologie des flux et zone logistique partagée. L’outil conçu par l’Ecole des
Mines devra à terme servir aux industriels et distributeurs adhérents de
Déméter. La prochaine étape consistera à analyser les flux depuis les sites
d’expédition des industriels jusqu’aux points de vente : hypermarchés et
supermarchés.
Les industriels qui souhaitent mutualiser leur logistique doivent
auparavant s’assurer de leur degré de « compatibilité logistique » : les
différents produits sont-ils compatibles entre eux pour le transport ? Les
clients livrés sont-ils communs ? Les caractéristiques de la demande client
sont-elles complémentaires ou inverses (volume, saisonnalité) ? Les
organisations logistiques existantes sont-elles similaires (localisation des
usines et des entrepôts existants...) ?
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Exemples de types de collaboration |
Description |
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Collaborative Planning Forecasting
and Replenishement (CPFR)
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Les fournisseurs
collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un
système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les
ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande
de manière optimale
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Efficient Customer Response ECR |
L’ECR est définie comme
une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants
coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant
le bon produit au bon endroit et au bon prix
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Vendor Managed Inventory (VMI) |
Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts ou magasins de leurs
clients suivants des règles définies dans un contrat de coopération |
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Continuous Replenishment Planning |
Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs
et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur
la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir
grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en
commun par le distributeur et le fournisseur
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Cross Docking |
C‘est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la
supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des
commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en
linéaire |
GPA
La GPA est une méthode entrant dans le cadre des techniques ECR (Efficient
Consumer Response). Il s’agit d’une stratégie de réapprovisionnement continu.
Dans la relation client/fournisseur, Le fournisseur ne se contente plus
d’exécuter simplement les ordres passés par les clients. En adoptant une
démarche collaborative, le fournisseur devient coresponsable de
l’approvisionnement de ses entrepôts sur la base des données qui lui sont
transmises. A partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes
transmises par le distributeur, l’industriel peut lui-même calculer ses
prévisions de besoins et adapter sa production et ses ressources logistiques.
Basé sur le partage de l’information , sur la coopération et l’adoption d’une
stratégie « gagnant-gagnant », la GPA a pour objectif la réduction des stocks,
la diminution des ruptures (amélioration du taux de service), le passage d’une
logique de flux poussés à une logique de flux tirés et l’adaptation des moyens
et ressources aux besoins réels des consommateurs.
CPFR
Pour beaucoup, le CPFR est vu comme la continuité de l’actuel GPA (Gestion
Partagée des Approvisionnements) à qui il pourrait à terme succéder.
Cette méthode est basée sur l’amélioration de la Supply Chain (chaîne
d’approvisionnement) grâce à une collaboration accrue entre acteurs dont
certains objectifs sont pourtant contraires (clients et fournisseurs) avec en
particulier un partage des informations ayant trait aux prévisions des ventes et
à la planification.
L'idée est de synchroniser les plans d'actions des entreprises en fonction de ce
partage d'informations.
Le CPFR nécessite ainsi une évolution dans les mentalités avec l’adoption de
stratégies de type « gagnant-gagnant » impliquant coordination, échange
d’informations et homogénéisation des systèmes d’échange de données
informatiques.
Le CPFR peut donc être considéré comme l’étape suivante dans la collaboration
entre distribution et industrie. L’échange de prévision de ventes devrait
permettre d’améliorer les performances en terme de réduction des stocks et
d’amélioration de la qualité de service (réduction des délais et des ruptures).
La principale limite à la généralisation de cette méthode réside toutefois dans
la nécessaire évolution des mentalités pour passer à une réelle « logique
collaborative »
GPA-VMI
Les fournisseurs livrent leur marchandise seulement quand les linéaires sont sur
le point d'être en rupture, et non plus à date fixe.
On passe donc d'une logique de flux poussés à une logique de flux tirés. Les
réapprovisionnements du producteur vers le distributeur ne sont font plus selon
un planning fixe, mais en fonction des informations provenant des points de
ventes fournies par les distributeurs. La GPA peut prendre différentes formes :
Co-Managed Inventory (CMI) ou Vendor Managed Inventory (VMI).
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