Logistique industrielle

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La mise en oeuvre de méthodes pour synchroniser la production a permis l'évolution des entreprises industrielles vers des modes d'organisation à faible niveau de stocks. Ceci a fait apparaître sous un nouveau jour l'importance de la prise en compte des contraintes de production. Les
entreprises ont découvert que la résolution, organisée et calculée, de cette réalité conflictuelle,qui oppose les besoins du marché
aux capacités de production, peut conduireà une amélioration de leur compétitivité.

 L'association des disciplines de la logistique et de la gestion de production permet d'optimiser la chaîne approvisionnement-fabrication-distribution.

L'entreprise doit être capable d'évoluer et de gérer les changements imposés par les nouvelles logiques de marché: nouvelles exigences délais des clients, nécessité de présenter gamme diversifiée, renouvellement rapide des produits, insertion des nouvelles technologies, respect des normes et réglementations,...on peut classer les modes de fabrication en 5 grandes catégories:

- le projet
- Le travail à la commande,
- le travail par lots,
- le travail en ligne
- le flux continu
Chacune de ces catégories correspond à un processus de fabrication spécifique, chacune nécessite un investissement et une organisation de production propres.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

La gestion de la production a pour objectif de réaliser au moindre coût dans les délais prescrits et au niveau de qualité défini, les produits destinés à la vente. La gestion de production couvre les domaines suivants:
- la gestion des matières,
-La gestion des délais,
-La gestion des ressources ( équipements, machines , les ressources humaines, ...)
- la gestion des coûts
- la gestion de la qualité

La GPAO s'appuie sur des bases de données

- les nomenclatures des articles (matières premières, composants, etc.)
- les gammes de fabrication (succession des tâches à effectuer pour créer un produit, ressources nécessaires à la production )
- les modèles de prévision des produits
- les contraintes liées aux opérations de réapprovisionnement (délai de réapprovisionnement, contraintes tarifaires, contraintes techniques, ...)
- les caractéristiques des postes de charges (capacité et ressources de chaque poste)

L'intégration des différentes fonctions qui composent la gestion de production est difficile. La gestion de la demande, L'évaluation des ressources, les achats, les approvisionnements, la planification, la programmation, l'ordonnancement, le lancement, la gestion des stocks sont souvent peu ou mal coordonnés. Les personnes réalisant ces taches sont rattachées à des hiérarchies différentes avec parfois des objectifs de résultats différents. Les achats cherchent à obtenir le prix le plus bas en achetant des quantités importantes tandis que la fabrication cherchent à diminuer ses stocks et à être plus flexible par rapport au marché.

Un projet de pilotage généralisé des flux est nécessaire et indispensable, c'est une arme décisive pour la survie des entreprises industrielles.

Il est nécessaire de s'adapter aux contraintes mais de viser la flexibilité et la fiabilité

 

Pour que la chaîne logistique soit la plus performante possible, du point de vue du service aux clients, malgré les fluctuations de leurs demandes, tout en réduisant au minimum les stocks immobilisés, il vaut mieux avoir un appareil de production le plus flexible possible: capable de faire des produits divers, en petite ou grande quantité, sans avoir besoin d'anticiper trop. Et aussi fiable que possible, c'est-à-dire capable de produire ce qu'on attend dans les délais que l'on attend, de manière durable.

 

On a assez rarement la « chance» de pouvoir disposer d'un appareil de production idéal du point de vue logistique: parfaitement flexible, sans aucun goulot d'étranglement quelle que soit la demande et ses fluctuations, capable de produire les les plus grandes quantités  comme les plus petites quantités, sans qu'aucun stock de régulation soit nécessaire.

 

Et ceci pour deux raisons: la première est qu'on doit le plus souvent travailler avec des installations existantes, qui n'ont pas toujours été conçues à l'origine pour répondre à ces critères. La seconde raison est que même lorsque l'on crée une usine à partir de rien, l'état de l'art technologique ne permet pas toujours de manière rentable de faire les choix les mieux orientés du point de vue logistique. Il faut donc optimiser et adapter les processus logistiques par rapport aux règles et aux contraintes de fonctionnement de la production.

 

La gestion de production est un projet logistique par excellence, c'est un projet intégrateur qui gomme toutes les frontières entre les fonctions de l'entreprise. Son originalité réside dans le fait que l'on recherche un optimum de service dans tous les services et directions de l'entreprise en privilégiant le maillon final qui est la livraison au client dans les temps les plus brefs et avec le meilleur niveau de qualité.

Quelles sont les méthodes ?

MRP: est le sigle américain qui signifie Material requirement Planning ( = planning des besoins de produits). Ce concept MRP a été inventé il y a un peu plus de 30 ans.

MRP II Planning des ressources en production qui généralise le calcul des besoins et l'étend à d'autres ressources autres que les produits Comme les capacités machines et les effectifs

Le modèle orienté "process"
– Une structure de données particulière (recettes)
– Des fonctions spécifiques (co-produits, quantités, titres)
Traitement variable des fonctions spécifiques (co-produits)
Prise en compte des particularités de données techniques par des progiciels relevant
d'autres modèles que MRP, MRP II


L'appel par l'aval


La méthode "Kanban"
Très peu de progiciels dédiés au Kanban
Mais des fonctions intitulées "Kanban" dans des solutions classiques

La méthode OPT ( voir le BUT)

Elle est applicable à tous les processus de production caractérisés par des goulets d’étranglement (tâches critiques pour lesquelles un retard n‘est pas rattrapable : un retard sur cette tâche retarde d’autant la fin d’un projet).

Cette méthode répond à trois objectifs :
- maximiser les ventes
- réduire les stocks
- réduire les coûts

Elle s’appuie sur le principe que l’optimum global n’est pas constitué par la somme des optimums locaux.

Cette méthode répond à quelques règles simples :
- dans un processus, il convient d’équilibrer les flux et non les capacités
- l’utilisation d’une ressource ne nécessite pas forcément le plein emploi de cette ressource. Le « temps libre » d’une ressource non affectée à une tâche critique peut donc être affecté aux tâches critiques
- les ressources non affectées aux goulets d’étranglement (tâches critiques) ont un niveau d’utilisation dépendant de celles qui sont affectées à ces goulets d’étranglement.
- le temps passé sur une tâche non critique n’a pas d’impact direct sur la date de fin du processus (possibilité de paralléliser les tâches)
- le temps passé sur les tâches critiques a un impact direct sur la date de fin du processus (impossibilité de paralléliser les tâches)
- les goulets d’étranglements ont un impact sur les flux amonts et sur les niveaux de stock. Toutes les ressources nécessaires à leur pleine utilisation doivent donc être employées
- les processus doivent être analysés de manière globale pour être optimisés de manière globale. Il faut en particulier chercher à minimiser la durée des tâches critiques.

 

 


Réunion PIC : ordre du jour type :
1. Livraisons réelles mois écoulé / prévisions
2. Carnet de commandes et prévisions
3. Production mois écoulé / prévisions
4. Capacité des mois futurs
5. Objectifs de stock
6. Capacités nécessaires
7. Décisions

 

Résultats du PIC :
- Un équilibre entre la demande (Prévisions de vente) par famille de produits finis & l ’offre (Plan de production), partagé par l ’ensemble des acteurs de l ’entreprise (Achats, Mktg, Développement, Production, SCM & Distribution, Commerce, Finance, DG).
- Chaque acteur s’engage sur la réalisation du PIC. l Le PIC sert de référence pour l’établissement du Programme
Directeur de Production en fonction

-> Des besoins clients
-> Des besoins fournisseurs (interne ou externe)
-> Des ressources
-> Des contraintes
-> Des hommes ….
-> Et toujours les mêmes questions
-> Comment bien produire sans rupture pour respecter les délais ?

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